Emre Konuk

Kanada’da Queens Ãœniversitesi’nden Julian Barling ve arkadaÅŸları, iÅŸ ortamındaki psikolojik dengeleri inceleyen bir araÅŸtırma yapmışlar. Bu araÅŸtırmada “yüksek kalitedeki” iÅŸleri farklı perspektiflerden incelemiÅŸler. Sonuçlar gerçekten çok çarpıcı. Buna göre, bu tür iÅŸlerin ortak yanı yoÄŸun bir eÄŸitim içermeleri. Daha da önemlisi,çalışanların aldıkları eÄŸitimi iÅŸ hayatında kullanabilmeleri, bağımsız hareket edebilmeleri ve bu sayede iyi bir iÅŸ çıkarabilmeleri... Kısacası çalışanlar, sürekli kontrol edildiklerini hissetmekten hoÅŸlanmıyor, bağımsız olmak istiyor. Yönetici ve çalışan arasında oluÅŸturulan güven iliÅŸkisi çalışanlara moral veriyor ve baÅŸarılı olmalarını saÄŸlıyor.

Barling’in vurguladığı bağımsızlık kavramı aslında Stanford Ãœniversitesi’nin ünlü psikologlarından Albert Bandura’nın kariyeri boyunca üzerinde durduÄŸu ‘öz yeterlik’ (self-efficacy) teorisiyle benzeÅŸiyor. Teoriye göre, kendisini olayları etkileyebilen bir birey olarak gören kiÅŸilerin baÅŸarma isteÄŸi artıyor. Bu kiÅŸiler,stresle daha kolay baÅŸa çıkabiliyor ve öfkelerini daha rahat kontrol edebiliyor.

Bandura’nın teorisi aslında çok basit bir temele dayanıyor. Bandura’ya göre, eÄŸertüm çabalarınızın boÅŸa gideceÄŸine inanıyorsanız, ümit edemez, pozitif düşünemezsiniz. Zorluklara göğüs geren, risk alan kiÅŸiler genelde hayata olumlu bakan kiÅŸilerdir. Daha da önemlisi, hem toplumda hem de iÅŸ yerlerinde ilerlemeyi saÄŸlayanlar yine bu ‘çok da makul olmayan’ kiÅŸilerden baÅŸkası deÄŸildir.

Bu teori, toplumsal sistemler için olduÄŸu kadar ÅŸirketler için de geçerli. Çalışanlarının iÅŸlerinin ehli olmasına önem veren, kendi yönlerini belirlemede onları bağımsız bırakan yöneticiler sayesinde çalışanlar ‘olmak istedikleri kiÅŸi’ olabiliyor. Yalnız, buradaki ince çizgiyi gözden kaçırmamak gerek. ‘Harika yöneticiler’in çalışanlarına güvenmesi, yapacakları iÅŸler konusunda onları bağımsız bırakması, tamamiyle onların yollarından çekilmesi anlamına mı geliyor? Hiç de deÄŸil. BaÅŸarılı liderler, detaycı bir ÅŸekilde yönetmenin çalışanlara iyi gelmediÄŸini bilirler. Ama onları başıboÅŸ da bırakmazlar. Aslında yaptıkları ÅŸey, çalışanların kendilerine güvenmelerini ve baÅŸaracaklarına inanmalarını teÅŸvik etmekten baÅŸka birÅŸey deÄŸildir.

Åžimdi doÄŸal olarak soracaksınız, “Bu yöneticiler ne yapıyorlar da çalışanlarının muhteÅŸem bir performans göstermesini saÄŸlıyorlar?” diye. Aslında, iÅŸe ilk baÅŸladığında hemen hemen herkes hevesli, kendini iÅŸine adamış, yöneticisi ile iyi iliÅŸkiler kurma, onun gözüne girme çabasında deÄŸil midir? Öyleyse peki, zamanla deÄŸiÅŸen nedir? Neden bazıları baÅŸarıdan baÅŸarıya koÅŸar ama diÄŸerleri sönüp gider?

Gallup tarafından yapılan bir araÅŸtırmaya göre, çalışanların iÅŸteki ilk yılları aynı zamanda en iyi yılları oluyor. Bir çalışan ÅŸirkette ne kadar uzun süre çalışırsa, o kurumdan ve iÅŸinden o kadar çok ‘kopuyor’. Bu da doÄŸrudan ÅŸirketin satışlarını, karlılığını ve müşteri memnuniyetini etkiliyor. ÖrneÄŸin, Gallup’un ABD’de yaptığı araÅŸtırma, iÅŸinden ‘kopmuÅŸ’ olan çalışanların her yıl Amerikan ekonomisine 350 milyar dolarlık bir zarar verdiÄŸini ortaya koyuyor.

Bunları nereden mi biliyoruz? Gallup, 1997’den bu yana Q12 adı verilen, 12 soruluk bir anket yapıyor. Åžimdiye kadar 3 milyon kiÅŸiye uygulanan bu anketin özelliÄŸi, çalışanların ÅŸirkete baÄŸlılık derecesini ölçmesi. Ankete verdikleri yanıtlara göre, çalışanlar üç gruba ayrılmış:

1. Kuruma ve işine bağlı olanlar
2. Kuruma ve işine bağlı olmayanlar
3. Aktif olarak kurumdan ve iÅŸinden ‘kopmuÅŸ’ olanlar.

Peki kimdir bu çalışanlar? Kuruma nasıl bağlanırlar, kurumdan neden koparlar? Bağlanırlarsa ya da koparlarsa ne olur? Haftaya bu soruların yanıtlarını vermeye çalışacağız.

Kaynaklar

• Steve Crabtree, The Power of Positive Management (Part 2), Gallup Management Journal
• Curt Coffman, Building a Highly Engaged Workforce, Gallup Management Journal

13.02.2005