Emre Konuk

Kanada’da Queens Üniversitesi’nden Julian Barling ve arkadaşları, iş ortamındaki psikolojik dengeleri inceleyen bir araştırma yapmışlar. Bu araştırmada “yüksek kalitedeki” işleri farklı perspektiflerden incelemişler. Sonuçlar gerçekten çok çarpıcı. Buna göre, bu tür işlerin ortak yanı yoğun bir eğitim içermeleri. Daha da önemlisi,çalışanların aldıkları eğitimi iş hayatında kullanabilmeleri, bağımsız hareket edebilmeleri ve bu sayede iyi bir iş çıkarabilmeleri... Kısacası çalışanlar, sürekli kontrol edildiklerini hissetmekten hoşlanmıyor, bağımsız olmak istiyor. Yönetici ve çalışan arasında oluşturulan güven ilişkisi çalışanlara moral veriyor ve başarılı olmalarını sağlıyor.

Barling’in vurguladığı bağımsızlık kavramı aslında Stanford Üniversitesi’nin ünlü psikologlarından Albert Bandura’nın kariyeri boyunca üzerinde durduğu ‘öz yeterlik’ (self-efficacy) teorisiyle benzeşiyor. Teoriye göre, kendisini olayları etkileyebilen bir birey olarak gören kişilerin başarma isteği artıyor. Bu kişiler,stresle daha kolay başa çıkabiliyor ve öfkelerini daha rahat kontrol edebiliyor.

Bandura’nın teorisi aslında çok basit bir temele dayanıyor. Bandura’ya göre, eğertüm çabalarınızın boşa gideceğine inanıyorsanız, ümit edemez, pozitif düşünemezsiniz. Zorluklara göğüs geren, risk alan kişiler genelde hayata olumlu bakan kişilerdir. Daha da önemlisi, hem toplumda hem de iş yerlerinde ilerlemeyi sağlayanlar yine bu ‘çok da makul olmayan’ kişilerden başkası değildir.

Bu teori, toplumsal sistemler için olduğu kadar şirketler için de geçerli. Çalışanlarının işlerinin ehli olmasına önem veren, kendi yönlerini belirlemede onları bağımsız bırakan yöneticiler sayesinde çalışanlar ‘olmak istedikleri kişi’ olabiliyor. Yalnız, buradaki ince çizgiyi gözden kaçırmamak gerek. ‘Harika yöneticiler’in çalışanlarına güvenmesi, yapacakları işler konusunda onları bağımsız bırakması, tamamiyle onların yollarından çekilmesi anlamına mı geliyor? Hiç de değil. Başarılı liderler, detaycı bir şekilde yönetmenin çalışanlara iyi gelmediğini bilirler. Ama onları başıboş da bırakmazlar. Aslında yaptıkları şey, çalışanların kendilerine güvenmelerini ve başaracaklarına inanmalarını teşvik etmekten başka birşey değildir.

Şimdi doğal olarak soracaksınız, “Bu yöneticiler ne yapıyorlar da çalışanlarının muhteşem bir performans göstermesini sağlıyorlar?” diye. Aslında, işe ilk başladığında hemen hemen herkes hevesli, kendini işine adamış, yöneticisi ile iyi ilişkiler kurma, onun gözüne girme çabasında değil midir? Öyleyse peki, zamanla değişen nedir? Neden bazıları başarıdan başarıya koşar ama diğerleri sönüp gider?

Gallup tarafından yapılan bir araştırmaya göre, çalışanların işteki ilk yılları aynı zamanda en iyi yılları oluyor. Bir çalışan şirkette ne kadar uzun süre çalışırsa, o kurumdan ve işinden o kadar çok ‘kopuyor’. Bu da doğrudan şirketin satışlarını, karlılığını ve müşteri memnuniyetini etkiliyor. Örneğin, Gallup’un ABD’de yaptığı araştırma, işinden ‘kopmuş’ olan çalışanların her yıl Amerikan ekonomisine 350 milyar dolarlık bir zarar verdiğini ortaya koyuyor.

Bunları nereden mi biliyoruz? Gallup, 1997’den bu yana Q12 adı verilen, 12 soruluk bir anket yapıyor. Şimdiye kadar 3 milyon kişiye uygulanan bu anketin özelliği, çalışanların şirkete bağlılık derecesini ölçmesi. Ankete verdikleri yanıtlara göre, çalışanlar üç gruba ayrılmış:

1. Kuruma ve işine bağlı olanlar
2. Kuruma ve işine bağlı olmayanlar
3. Aktif olarak kurumdan ve işinden ‘kopmuş’ olanlar.

Peki kimdir bu çalışanlar? Kuruma nasıl bağlanırlar, kurumdan neden koparlar? Bağlanırlarsa ya da koparlarsa ne olur? Haftaya bu soruların yanıtlarını vermeye çalışacağız.

Kaynaklar

• Steve Crabtree, The Power of Positive Management (Part 2), Gallup Management Journal
• Curt Coffman, Building a Highly Engaged Workforce, Gallup Management Journal

13.02.2005