Emre Konuk

Geçen hafta insan ruhunun, özellikle sorunları aşmak söz konusu olduğunda olumsuza, ters gidene, aksayana odaklanma eğiliminde olduğunu söylemiştik.

Bu tavır özellikle “hasar gidermek” amaçlandığında çok iÅŸe yaramıştır. Tıbbın ve Klinik Psikolojinin, pek çok hastalığın nasıl ortaya çıktığı ve nasıl aşılacağı ile ilgili ciddi katkıları oldu.

Bu tavrı iÅŸ dünyası da, özellikle 2.dünya Savaşından sonra iyice benimsedi. Verimi arttırmak için “iÅŸ ve üretim süreçlerini” durmadan gözden geçirdiler ve iyileÅŸtirdiler. Total Kalite Yönetimi, Kalite Kontrol, Altı Sigma, BPR (Business Process Reengineering) ve diÄŸerleri hep bu ihtiyacı gidermek için geliÅŸtirilen yaklaşımlardı.

Ancak artık bu iyileÅŸtirmeler organizasyonlar için bir rekabet avantajı pek saÄŸlamıyor. Ãœretimde “neredeyse sıfır hataya” ve yüksek verime ulaÅŸmak, kafasını buna takan bir organizasyon için artık mümkündür. Oysa firesiz ve hatasız çalışan bir cep telefonu üretmek baÅŸka bir ÅŸey, birkaç ayda bir telefonunu deÄŸiÅŸtiren müşteriyi markamıza baÄŸlamak baÅŸka bir ÅŸey.

Pozitif Psikoloji

Bu durumda iş dünyası psikolojide hızla gelişen bir yaklaşımı hızla benimsedi. Son 10-15 yıldır ilk kez araştırmacılar bozuk olanı değil iyi gideni araştırdılar ve modellediler. Örneğin; hayat boyu hiç grip olmayan, AIDS virüsü taşıdıkları halde hastalanmayan, ağır travmaları hasarsız atlatan, herkesten 7-8 misli çok satan, işyerinde ve yaşamında mutlu olduğunu söyleyen, performansı sürekli olarak yüksek olan kişilere, çalışanlara ve yöneticilere odaklandılar.

Bu grupların iş yapış biçimlerini, yönetim tarzlarını, yeteneklerini, yetkinliklerini, profillerini çıkardılar. Çünkü artık yapılması gerekenin; süreçleri daha da iyileştirmek değil, çalışanların performansını geliştirmek ve modelleyip organizasyona yaymak olduğu anlaşılmıştı.

Performansı Geliştirmek

Peki, süreçleri geliştirerek kalite mükemmeliyetine erişen iş dünyası, çalışanın performansını geliştirmek için benzer bir girişimi hayata geçirmekte neden zorlanıyor?

Ä°lk akla gelenler ÅŸunlar:
1. İşe alımda role uygun yetenekler/yetkinlikler doğru tanımlanamıyor
2. Geliştirilen performans sistemleri kişisel performanstaki farklılıkları ölçemiyor
3. Yöneticiler düşük performansın organizasyona olan maliyetinin farkında değiller ya da ölçüm hatası var
4. Yönetimler, yüksek performansı “garantileyen” süreçlerin ve prosedürlerin (yetkinlik ve performans sistemlerinin) amaca hizmet ettiÄŸini varsayıyorlar

En ilgi çekici olanı bu sonuncusu. Öyle anlaşılıyor ki, kalite ve “reengineering” kavramlarının insan dünyasında da iÅŸlediÄŸi varsayılıyor. Yani, süreçteki adımları doÄŸru tasarlarsan kalite ve verim kendiliÄŸinden gelir. Ãœtü imal ederken doÄŸru olan bu varsayım, ne yazık ki insan davranışını yönetmek ve performansı geliÅŸtirmek sözkonusu olduÄŸunda fena halde yanlış. Bu yaklaşım, üretimden makinaların sorumlu olduÄŸu lineer sistemlerde geçerliyken, iÅŸ insana ve onun performansını geliÅŸtirmeÄŸe geldiÄŸinde tıkanmaya mahkum.

İnsanı Ne Harekete Geçirir? Motivasyon Sorunu

Lineer sistemlerde, sistemin ne zaman, ne koşullarda, nasıl harekete geçeceğini sıfır hatayla tasarlamak mümkündür. Bu yüzden yüzmilyonlarca cep telefonu, farklı markalar da olsa, aynı uyarıcılara aynı tepkiyi verirler.

Oysa çalışanları harekete geçiren-motive eden ve performansını belirleyen değişkenlerin sayısı çok fazladır ve insandan insana çok değişkenlik gösterir. İşleyişin lineer olmayışı da ek bir güçlük yaratır. Bir yönetimin bunların tamamını hesaba katabilmesi ve herkes için geçerli bir prosedür oluşturması mümkün değildir. Örneğin; bazı insanlar takdirle, bazıları da rekabetle coşarlar ve yüksek performans gösterirler.

Bu durumda organizasyonlar ne yapabilir?

1. Objektif olarak ölçülebilen performans hedefleri konur
2. Çalışanların hedeflerine ulaşabilecekleri ortam yaratılır
3. Süreçleri kontrol yerine hedeflere odaklanılır
4. Çalışanların yeteneklerini geliştirmelerine destek olunur
5. Çalışanın yeteneklerini bilmek bize aynı zamanda onun neyle motive olduğunu ya da başka bir değişle; temel ihtiyaçlarını verir. Yönetirken bunlar mutlaka hesaba katılır.
5. Performansı yansıtan bir ücret sistemi oturtulur. Yani ortalama çalışana göre iki misli değer üreten iki misli maaş alır.

Kaynaklar

Glenn Phelps. The Source of Future Growth. GMC, June12, 2003
06.07.2008