Emre Konuk

Geçen hafta, “Yetkinlikler Meselesi” ile ilgili olarak yanlış anlaşılan bir kaç noktayı netliÄŸe kavuÅŸturmaya çalışmıştık. Parantezi kapayıp kaldığımız yerden devam etmeden önce, her zamanki gibi dört haftadır bu konuyla ilgili olarak yazdıklarımızın bir özetini yapalım:

1. Herhangi bir pozisyon/rol için gerekli olduğu kabul edilen yetkinlikleri geliştirdiğiniz zaman, iş yeriniz ille de daha karlı ve daha verimli olmuyor.
2. Olmayan yetenek/yetkinlik öğrenilemez. Yani yeteneğiniz yoksa öğrenip yüksek performans gösteremezsiniz.
3. Yüksek performans gösteren yöneticilere ve çalışanlara baktığımızda, bu performanslarını, geliştirdikleri bir kaç yeteneğe borçlu olduklarını görürüz. Bu yüzden her yönetici ve lider az sayıda değişik yetenek kullandıkları için, hiç de birbirlerine benzemezler. Yani ortak yanları azdır.
4. Herkesin geliştirebileceği en az bir kaç yeteneği vardır. Keşfetmek gerekir.

Peki yetkinlikleri çöpe mi atacağız? Hayır çünkü hayatta “iÅŸe yarayan” ve “iÅŸe yaramayan” yetkinlikler vardır.

En Ä°yi Subay

1950’lerde Ä°ngiliz ve Amerikan ordusu mükemmel subayı yetiÅŸtirmek için yeni bir yöntem uygulamaya baÅŸladı: Bir subaydan beklenen davranışları net tanımla, herkesi bu “davranış göstergelerine” bakarak ölç ve sonra da bu davranışları göstermeyen kiÅŸileri eÄŸit. Bütün iÅŸe alım, deÄŸerlendirme ve terfi sistemleri de bu anlayışa göre yeniden düzenlendi.

Kırk yıl içinde defalarca yeniden tasarlanıp değişiklikler yapılmasına karşın, her iki ülkenin ordusu da bu yaklaşımı bırakmak zorunda kaldılar. Çünkü sistem çalışmadı. Bu yaklaşım ordunun kendi koyduğu kriterlere uygun liderleri yetiştiremedi.

Gariptir, yaklaşımı daha başında tasarlayanlar, kendi teorilerini ciddi biçimde eleÅŸtirirken organizasyonlar hızla insanları geliÅŸtirmede “yetkinlik bazlı performans geliÅŸtirme” yaklaşımını uygulamaya baÅŸladılar.

Firmalar iyi niyetle iÅŸe baÅŸlar. Önce az sayıda bir kaç “temel yetkinlik” çıkartılır. Aslında bunların büyük kısmı firmaların “deÄŸerleridir”: Müşteri odaklılık ve takım çalışması gibi. Ancak hemen arkasından bu az sayıda yetkinliÄŸin ölçülemeyen ve hiç de net olmayan maddelerden oluÅŸan upuzun bir liste haline geldiÄŸini görürüz. Çalışanların, bu listede yer alan yetkinliklerin tamamında yüksek performans göstermeleri beklenir. Bu da olamadığı için, bu süreç herkes için ciddi sıkıntılar yaratır. Bu da performansı düşürür. Yani performansı arttırmak için geliÅŸtirilen araç tam tersine düşürür. Bu da, çarenin sorun olduÄŸu durumlara iyi bir örnektir.

İşe Yaramıyorsa Kullanma

İşe yarayacak yetkinliklerin hangileri olduğunu belirlemek çok önemli. Bunu işin içinde olanlarla bir araya gelip masa başında belirlemek yerine bilimsel yöntemden faydalanmak daha geçerli sonuçlar verecektir.

Bir yetkinliÄŸin iÅŸe yarayıp yaramadığını en iyi kendi firmanızda test edebilirsiniz. Diyelim yöneticilerinizin “ekibinde çalışanların geliÅŸimine katkıda bulunmalarını” bir yetkinlik olarak “sahip olsalar iyi olur” diye düşünüyorsunuz. Çalışanlarınızla bir anket düzenleyip, yöneticilerinin ekibindeki çalışanların geliÅŸimine katkıda bulunup bulunmadığını sorarsınız. Elde ettiÄŸiniz verileri müşteri baÄŸlılığı, verimlilik, iÅŸten ayrılma oranı gibi performans kriterleriyle karşılaÅŸtırıp aralarında bir iliÅŸki olup olmadığına bakarsınız. EÄŸer “yöneticilerin çalışanların geliÅŸimine katkıda bulunmalarıyla” iÅŸ sonuçları, yani performansla anlamlı bir baÄŸ olduÄŸu ortaya çıkarsa “iÅŸe yarayacak” bir yetkinliÄŸi buldunuz demektir. EÄŸer anlamlı bir iliÅŸki yoksa bu yetkinliÄŸi kullanmazsınız.

Eğer bu çalışmaları yapmak bir nedenden ötürü olanaksız ise, o zaman literatüre baş vurabilirsiniz. Dikkat edilecek nokta; her yetkinlik her rolde geçerli olamayacağından, seçtiğiniz yetkinliğin yapıldığı araştırmanın, sizinkiyle karşılaştırılabilir firmalarla yapıldığından emin olmanız gerekir.

Tabii hemen eklemek gerekir; iÅŸe alım süreçlerini de buna göre gözden geçirmek gerekir. Artık herkesi “temel yetkinliklere sahip mi” diye deÄŸerlendirmek yerine, role uygun, geçerliliÄŸini sınadığımız ya da bildiÄŸimiz yetkinliklere sahip mi, diye bakmamız gerekecek. Ä°ÅŸe alım görüşmesinde hangi soruların hangi yetkinliÄŸi ölçtüğünü araÅŸtırmamız gerekecek.

Kaynaklar

1. The Four Disciplines of Sustainable Growth. GMJ, September 2002
2. Good Competencies, Bad Competencies. Tom Rath. GMJ, May 2005
3. Follow This Path. C. Coffman and G.G. Molina. Warner Books Inc. 2002.
4. Discover Your Sales Strengths. B. Smith and T. Rutigliano. Warner Books. 2003

16.04.2006