Müşteri Bağlılığı - III
Geçen haftaki yazımızda şirketlerin minimum “müşteri eforu stratejisini” uygulamaya geçirebilecekleri çeşitli taktiklerden söz etmiştik. Kısaca hatırlatacak olursak, şirketlere, müşterinin yalnızca mevcut problemini çözümlemekle yetinmemelerini, elemanlarını kişilerarası etkileşimin duygusal boyutunu göz önüne alarak hareket etmek üzere eğitmelerini, self-servis hizmet kanallarını güçlendirerek iletişim kanalları arasındaki geçişi en aza indirgemelerini önermiştik. Bugün de birkaç tüyo ile kaldığımız yerden devam edeceğiz.
Müşteri eforunu azaltmak için, zorluk çeken veya sıkıntı yaşayan müşterilerin geribildirimlerinden yararlanın. Birçok şirket, kurum içi performansı değerlendirmek üzere müşterilerine, arama sonrası anketler gönderiyor. Ancak çoğu zaman, elde ettikleri veriyi, memnun olmayan tüketicilerden bir şey öğrenmek amacıyla kullanmayı ihmal edebiliyor. Oysa bu tüketicilerin görüşleri, şirketin gelişimi açısından oldukça değerli bir kaynak. Özellikle, müşteri eforunu azaltmak için kullanılabilir. Bu durumun farkına varmış şirketler az da olsa var. Örneğin, National Australia Group bunlardan biri. Şirketin, kendisine düşük not veren müşterileri aramak üzere özel olarak eğitilmiş elemanları var. Bu elemanlar, öncelikle müşterinin problemini çözümlemeye odaklanıyorlar, ancak müşteriden geribildirim almak da diğer bir önemli görevleri. Bu yaklaşım sayesinde, şirketin problem çözme oranı öncesine kıyasla yüzde 31 arttı.
Müşteri hizmetleri elemanlarınızı, hıza değil, kaliteye önem vererek çalışmaları üzere eğitin. Hızı, kalitenin üzerinde tutan teşvik sistemlerinin, müşteri eforu bakımından epey olumsuz etkileri oluyor. Ancak buna rağmen pek çok müşteri hizmetleri departmanı veya organizasyonu, elemanlarının performansını değerlendirirken hizmet süresini, yani hızı esas alan ölçümleme araçlarını kullanıyor. Bu da hız için, kaliteden ödün verildiğini gösteriyor. Peki, hızın, kalite gibi unsurlara kıyasla ikincil olduğunu fark eden şirketler ne yapıyor? Avusturalyalı bir telekomünikasyon şirketinden örnek verelim. Söz konusu şirket, elemanlarının puan tablosundan hız ile ilişkili tüm kriterleri kaldırdı ve elemanlarını, yalnızca ilgilendikleri müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanıp karşılanmadığına dayanarak değerlendirmeye başladı. Bunun neticesinde, gelen aramaların idare edilme süresi biraz arttıysa da, tekrar aramalar yüzde 58 oranında düştü. Bu da demek oluyor ki, müşteri eforu çarpıcı biçimde azaltıldı.
Özetleyecek olursak, müşteri bağlılığını sağlamak istiyorsanız öncelikli bir koşul, minimum müşteri eforu yaklaşımını benimsemek. Liderler bunu göz önüne alarak gerekirse sistemi yeniden yapılandırmaya girişmeli. Müşteriyi “keyiflendirme”nin; şatafatlı bir hizmet sunmanın bağlılık sağlamadığının anlaşılması gerekiyor. Önemli olan, müşterinin, şirketi tekrar tekrar aramadan, defalarca transfer edilmeden, iletişim kanalları arasında kaybolmadan, kısacası engellere takılmadan destek alabilmesi.
Anlaşılacağı üzere, minimum müşteri eforu kritik önem taşıyor. Bunu fark eden bazı şirketler, bu stratejiyi markalarının temeli haline getirdiler. Örneğin, Güney Afrika’daki Nedbank, “bir defa sorun” anlamına gelen “Ask Once” sloganını, marka kimliğiyle bütünleştirdi; müşterinin yaptığı ilk aramayı yanıtlayan elemanın, meseleyle baştan sona ilgileneceğini vaad ediyor ve bu vaadiyle anılıyor.
Şirket yöneticilerinin farkında olmaları gereken bir husus da müşterilerin hizmet kanalları kullanımları bakımından büyük ölçekte bir değişimin yaşanmakta olduğu. Birçok yetkili, müşterilerin genellikle telefonla hizmet almayı, self-servis kanalları kullanmaya tercih ettiklerini düşünür. Oysa yapılan araştırmalar, müşterilerin bu konuda kayıtsız olduklarını gösteriyor. Aslında bu, girişimci liderlerin, organizasyonlarını self-servis hizmet anlayışı üzerine kurmaları için bir fırsat. Etkin bir self-servis kaynak, hem müşteri eforunu minimumda tutmaya yarıyor hem de uzun vadede şirketin iş yükünü azaltıyor. Yani herkesin kazandığı bir duruma olanak veriyor.
Haftaya müşteri bağlılığına dair farklı alt başlıklarla devam edeceğiz.
Kaynak
Dixon, M., Freeman, K., & Toman, N. (2010). Stop trying to delight your customers. In Harvard Business Review, Increasing customer loyalty (pp. 1-17). Boston, MA: Harvard Business Review Press. 01.09.2011
Benzer İçerikler :
İddiamızı yineleyelim: 1. Bir iş yerinde çalışanların mutluluğunun artması; o iş yerinde satış, kar, verim, işten ayrılma, iş kazaları, ölümler gibi pek çok...
Beş haftadır beraberlikleri ciddi risk taşıyan eşlerin birbirlerine neler ettiklerini anlattım. Bu konuyu artık noktalayalım. “Akıbeti mevt” ...
Geçen yazımızda, egzersiz ve depresyon ilişkisini ele almış; depresyona, depresyondaki kişinin beyninde gerçekleşen değişikliklere ve ilaç ile egzersizin ...
Geçen hafta Türk Milleti’nin seçimlerde nasıl her seferinde ortak aklını, sağduyusunu çalıştırıp, rivayet edilenin tersine bazan en doğru kararı...
İlginizi Çekebilir :
Çiftlerle uğraşırken, kimin değişebileceği kimin değişemeyeceği konusu seanslarda kader gibi eninde sonunda gündeme gelir: “Bu yaştan sonra bir insan...
Buraya kadar söylenenleri bir özetleyelim: 1. Nerede kronik hale gelmiş, aşılamamış bir sorun varsa orada sorunu aşmak için bulduğumuz çözümün ya da çarenin ...
Geçenlerde ekibiyle ilişkisini düzenlemek amacıyla bir araya geldiğimiz bir yöneticiyle “çalışan bağlılığının” organizasyona katkısı üzerinde...
İstersek biz de deneyebiliriz. Yarından başlayarak bir işi olan tanıdıklarımıza, çalışma arkadaşlarımıza şu soruyu sorabiliriz: “Son bir yıl içinde,...