Basında Dbe

Her Yöneticinin Kaybetmek İstemediği Çalışanları Vardır

Bir iÅŸ yerinde mesleki becerisi ve performansı sayesinde patron ve yöneticilerin göz bebeÄŸi olmuÅŸ kiÅŸiler vardır. Kurum bünyesinde belirli bir süre çalışan, kuruma baÄŸlılığı ve performans grafiÄŸi yüksek bu çalışanlar için, ÅŸirketin ‘star’ı deyimi de kullanılır bazı yerlerde.

Yöneticilerine sorarsanız, ‘star’ kiÅŸileri klonlayıp sadece o kiÅŸilerden oluÅŸan ekiplerle çalışmak istediklerini söylerler. Yani ‘star’dan 10 tane olsa, ÅŸirket ihya olur onların gözünde.

Peki, bu kiÅŸileri kopyalamak gerçekten mümkün olabilir mi? DBE Davranış Bilimleri Enstitüsü’nün “Star DeÄŸerlendirme ve Satış EtkinliÄŸini Artırma” projesi buna olanak saÄŸlıyor.

Bu proje ile satış performansını öngörebilen yetkinlik modeli ve kişilik profili oluşturmak, bu yetkinlikleri meydana getiren kritik davranışları tespit etmek ve ortaya çıkan verileri işe alım, kariyer yönetimi ve gelişim süreçlerinde kullanarak ölçülebilir sonuçlara ulaşmak amaçlanıyor.

Starların Özellikleri

Bu yöntemin daha çok ölçülebilir performans göstergeleri olan satış ve yönetim pozisyonlarında etkin kullanılabildiğini söyleyen DBE Kurumsal Gelişim Merkezi Müdürü Ayşegül Horozoğlu, çok mağazalı bir perakende şirketinin satış ekibindeki starları nasıl klonlayabileceğini şöyle anlatıyor:

“Öncelikle ÅŸirketlerdeki yöneticilerle oturup, satış performansı her daim yüksek kiÅŸileri buluyoruz. Daha sonra bu kiÅŸilerle görüşmeler yapıyoruz ve onlara farklı testler uyguluyoruz. 20-25 yıldızla ve en iyi yöneticiyle bire bir derinliÄŸine görüşmeler oluyor ve psikometrik testler uygulanıyor. Onlara iÅŸlerini nasıl yaptıkları, özellikleri, yöneticileri ile iliÅŸkileri soruluyor. Bunun sonucunda star kiÅŸilerin profilleri, yani yetkinlikleri, yetenekleri ve özellikleri çıkarılıyor. Ardından model oluÅŸturuluyor. Yani, sizin elinizde o kiÅŸiyi ‘star’ yapan tüm özellikler oluyor. Tabii her ÅŸirketin ‘star’ı farklı özellikte oluyor. Çünkü bazı ÅŸirketler için ‘star’, iyi satış yapan kiÅŸi, bazıları için müşteriyi kendine baÄŸlayan kiÅŸi, bazıları için ise çalışan ekibin ÅŸirkete baÄŸlılığını saÄŸlayan kiÅŸi.”

Yöneticilere Kılavuzluk

Hazırlanan bu profilde elde edilen özellikler ile o pozisyonun yetkinliklerini belirlemede kullanılacak bir işe alım görüşme manueli oluşturuluyor. Yani işe alımlarda şirketi star kişiye ulaştıracak sorular bir anlamda tasarlanıyor. Bu sayede şirket, hem çalışanların hem de yeni işe alınanların içinden star profiline en uygun kişileri belirleyebiliyor. Ayrıca yöneticilere potansiyel starlarla ilgili bir kullanma kılavuzu veriliyor. Bu kılavuzun ana hedefi, kişinin yeteneklerinin farkına varmasını, geliştirmesini, işine ve yaşamına yansıtmasını sağlamak.

HorozoÄŸlu, yaptıkları çalışmalarda bazı kiÅŸilerin farklı pozisyonlara kaydırıldıklarında onların da ‘star’ olabileceklerini gördüklerini ve bunun için yöneticilere böyle bir kılavuz hazırladıklarını belirtiyor.

Satışta Pratiklik

Bu yöntemin genellikle geleneksel yetkinlik modelleri ile karıştırıldığını söyleyen Horozoğlu, kendi uygulamalarında yetkinliklerin şirket, ürün ve müşteri kitlesine özel olduğunun altını çiziyor. Horozoğlu, konuşmasını şu şekilde sürdürüyor:

“Geleneksel yetkinlik modelleri kullanılarak çok büyük umutlarla iÅŸe alınan, pek çok yetkinliÄŸe teoride sahip görünen kimileri sahada baÅŸarısız olabiliyor. Daha da acısı, yetkinlikleri yetersiz görülüp belli pozisyonlar için deÄŸerlendirilmeyen ancak potansiyel olarak geleceÄŸin parlak yıldızları olabilecek satışçılar gözden kaçabiliyor. Bunlar deÄŸerleri anlaşılamadığı için de doÄŸru yönlendirilmemekte ve ÅŸirkete katkı saÄŸlayacak fırsatları bulamamaktalar.”

Star DeÄŸerlendirme Yöntemi’nin ise teoriden deÄŸil de ‘satış pratiÄŸinden’ yola çıktığını ifade eden HorozoÄŸlu, “Bu yöntemin getirdiÄŸi sonuçlar ve ölçümler, minimum çabayla elmasa dönüşebilecek kömürü gösteren bir gözlük görevi görerek ÅŸirketin kendi çalışanları hakkında bilgisini, dolayısıyla da sektördeki rekabet avantajını artırıyor,” diyor.

Özellikle kriz dönemlerinde bu yönteme ilgi artmaya başlamış. Kurumların bu dönemlerde eleman alırken ya da pozisyon atamalarında çok risk almak istemediğini söyleyen Horozoğlu, şirketlerin olabildiğince o pozisyonun gereklerini yerine getirebilecek kişiyi hem yeni işe alımlarda hem de iç atamalarda hassasiyetle seçtiklerini vurguluyor.

Krizlerde özellikle satış pozisyonlarının öne çıktığının da altını çizen HorozoÄŸlu “Genel olarak bakıldığında projenin en büyük katma deÄŸeri, satışta üstün performansı öngörebilen ölçülebilir kriterlere ulaşılmasını saÄŸlaması. Bu da kriz ortamında inanılmaz deÄŸerli olan pek çok kritik pozisyon için projeyi hayati yapıyor” diyor.

Åžirketlerin Deneyimleri

Kaan Böke/Coca Cola İçecek İK Direktörü

“Star Profil çalışmasını, satış organizasyonumuzda satış ÅŸefi ve bölge müdürü pozisyonları için gerçekleÅŸtirdik. Tüm Türkiye’ye yayılmış bir satış organizasyonumuz var. Yöneticilerini içeriden yetiÅŸtirme prensibi olan bir ÅŸirket olarak, sık sık satış yöneticisi pozisyonları için terfi kararları almamız gerekiyor. Bunun yanında, satış ÅŸefi pozisyonlarında iç kaynaklar dışında dışarıdan da alım yapıyoruz. Amacımız, terfi ve iÅŸe alım kararlarını alırken, mümkün olduÄŸunca doÄŸru seçimleri yaptığımızdan emin olmaktı. Proje kapsamında, DBE, satış ÅŸefi ve bölge müdürü pozisyonlarında baÅŸarılı olan ve ÅŸirket baÄŸlılığı yüksek olan kiÅŸilerin ortak kiÅŸilik özellikleri ve yetkinlikleri belirlendi. Bizde iÅŸe alım ve terfi süreçlerimizi, bu özelliklerin sorgulanmasına öncelik verecek ÅŸekilde kurguladık. Belirlenen profillere göre seçim yaparak, en uygun adayı atama ve ise alma ihtimalini arttırdığımıza inanıyoruz.”

Aylin Olsun/Schneider Electric İK Müdürü

“Biz sektörde hızla büyüyoruz. Ä°ÅŸe alım süreci bu sebeple bizim için çok kritik bir süreç. Yetenekli ve satış profili olan kiÅŸileri hızlı bir ÅŸekilde tespit etmek ve ekibimize katmak durumundayız. Ä°ÅŸte tüm bu nedenlerle, star projesi iÅŸe alım sürecinde bizim vizyon ve hedeflerimizle son derece örtüşüyor. Ayrıca, satışta performansı öngörülebilir bir yetkinlik modeli ve kiÅŸilik profilini, kendi yeteneklerimizi modelleyerek oluÅŸturmak çok rasyonel bir yaklaşım oldu diyebilirim.”

Onur Özgödek/Garanti Bankası İK Sistem Geliştirme Yöneticisi

“Proje ile yüksek performans sergileyen yöneticilerimizin farklılaÅŸtıkları alanları tespit etmek, pozisyonları ile ilgili yetkinlik modelini gözden geçirip; bu yetkinlikleri meydana getiren kritik davranışları belirlemek amaçlanmıştır. Proje sonunda elde edilen çıktılar, kariyer yönetimi ve geliÅŸim süreçlerinde kullanılacaktır diye düşünüyoruz.”