Emre Konuk

Başarılı bir yönetici olmak için daha önce bahsettiğimiz iki anahtarı kullandınız, yani çalışanlarınızı yeteneklerine göre işe aldınız ve işin sonucunda onlardan ne beklediğinizi somut bir şekilde anlattınız. Şimdi sıra geldi çalışanlarınızın performansını artırmak için neler yapabileceğinize, yani 3. anahtarı nasıl kullanacağınıza.

Birçok yönetici, çalışanlarının zayıf yönlerine odaklanır ve zamanının büyük bir kısmını bu zayıf yönleri bir şekilde geliştirmek için harcar. Çalışanlar da sürekli olarak aslında değişmesi imkansız olan bu durumu değiştirmeye çalışırlar ve haliyle bunu başaramadıklarında yöneticileri tarafından yeterince çaba sarf etmemekle suçlanırlar. Çoğu yöneticinin bu yaklaşımının temelinde, “eğer çok çalışıp çaba harcarsak istediğimiz her alanda kendimizi geliştirebiliriz” şeklinde bir varsayım yatmaktadır ve dolayısıyla zayıf olduğumuz yönlerin zamanla yeteneğe dönüşebileceğine inanırlar. Başarılı yöneticiler ise bu genel görüşün aksine, her insanın benzersiz bir kimliğe ve farklı bir potansiyele sahip olduğunu kabul ederler ve çalışanlarının zayıf yönlerini düzeltmeye çalışmak yerine, güçlü yönlerine odaklanırlar. Çalışanlarının her birinin sahip olduğu yetenekleri, onları nelerin motive ettiğini, her birinin düşünme tarzını ve nasıl ilişki kurduğunu net olarak tanımlayabilirler.

Ancak çalışanlarınızın sahip oldukları yetenekleri performansa dönüştürmek için, bir yönetici olarak rol dağılımını çok iyi yapmanız gerekiyor. Örneğin var olan bir ekibin başına yönetici olarak geldiniz ve kimin ne tür bir yeteneğe sahip olduğunu bilmiyorsunuz. Böyle bir durumda çoğu yönetici ekibi başarılı-başarısız olarak iki gruba ayırır ve başarısız olanların yerine yeni çalışanlar alır. Başarılı yöneticiler ise her çalışana zaman ayırıp, onlarla konuşur, onlara güçlü ve zayıf yönlerini, hedeflerini, hayallerini sorar. Bu görüşmeler sonrasında kimlerin görevinde kalması gerektiğine, kimlerin ise başka bir rol için teşvik edilmesi gerektiğine karar verirler.

Gallup’un yaptığı araştırmalara göre, çalışanların performansını artırmak için başarılı yöneticilerin izledikleri bir diğer yol ise, her ne kadar ilk bakışta çok zor bir iş gibi gözükse de, her çalışana ihtiyaçları doğrultusunda farklı davranmaktır. Örneğin kimi çalışanınız sizden onu daha rahat bırakmanızı isterken, kimisi yaptığı işin, sizin tarafınızdan çok daha sık kontrol edilmesine ihtiyaç duyacaktır. Diğer birçok yöneticinin benimsemiş olduğu “sana nasıl davranılmasını istiyorsan, diğerlerine de öyle davran” kuralının aksine, başarılı yöneticiler çalışanlarına onların istedikleri şekilde davranırlar. Bunu yapmanın en kolay yolu çalışanınızahedeflerini, kariyer amacını, ne sıklıkta sizinle gelişimi hakkında konuşmak istediğini, şimdiye kadar aldığı en anlamlı övgünün ne olduğunu, nasıl daha kolay öğrendiğini sormak ve bunları bir şekilde kayıt etmektir.

Diğer taraftan, yöneticilerin çoğu en önemli rollerinden birinin, çalışanları kontrol etmek ve yönlendirmek olduğuna inanırlar ve bu nedenle zamanlarının büyük bir kısmını, en az verim aldıklarını düşündükleri çalışanlarıyla geçirirler. Halbuki başarılı yöneticiler, en üretken çalışanlarla geçirilen zamanın, bir yöneticinin en verimli zamanı olduğunu düşünürler. Çünkü adil olanın, her çalışana aynı davranmak değil, herkese hak ettiği ve başardığı kadar ilgi ve dikkat göstermek olduğuna inanırlar. O yüzden başarılı çalışanlarınızla görüşün ve onlara neden iyi olduklarını, şu andaki katkılarının ne kadar değerli olduğunu söyleyin.

Çalışanların var olan yeteneklerini en mükemmel şekilde performansa dönüştürebilmelerinde, bir yönetici olarak sizin bunu nasıl değerlendirdiğiniz de önem kazanır. İş hayatında genellikle “ortalama” bir değer vardır ve çalışanların performansları da bu ortalamaya göre değerlendirilir. Başarılı yöneticiler, ortalama kavramının performansı sınırlandırdığına inandıkları için, verimli çalışanlarını en mükemmele yaklaştırmaya çalışırlar. Örneğin sektöründe çok başarılı olan yabancı bir bilgisayar şirketi her yıl büyüme oranları ile ilgili hedeflerini tutturuyor ancak yıl bitimine 3 ay kala, yıllık hedefine ulaşan satış ekibi hırsını kaybediyor ve yılın son dönemine ait olan satışları bir sonraki seneye bırakmayı tercih ediyor. Bu durumda satış yöneticisi ekibine hak veriyor ama yılın son 3 ayındaki bu durgunluğun üstesinden gelip, onları canlandırmak için bir mektup yazıyor. Mektupta, ekibini anladığını ancak hedeflere ulaşılmış olsa da, herkesin mükemmele ulaşmak için kendisini biraz daha zorlaması gerektiğinden bahsediyor ve durum bir anda değişiyor.

Buraya kadar anlattıklarımızdan başarılı yöneticilerin düşük performansı görmezden geldikleri ya da önem vermedikleri sonucunu çıkarmayın. Onlar bir performans düşüklüğü ile karşılaştıklarında, eğer bu bir takım mekanik sebeplerden ya da çalışanın kişisel problemlerinden kaynaklanmıyorsa, öncelikle bu düşük performansın eğitilebilir bir durum olup olmadığına bakarlar. Diğer bir ihtimal ise,düşük performansın sebebi olarak yöneticinin çalışanını motive etmek için yanlış bir yol seçmesidir. Çünkü her çalışanın motivasyon ve yönetim ihtiyacı farklı olabilir. Örneğin, çok utangaç bir çalışanı herkesin içinde aşırı övmek yanlış bir seçimdir.

Son olarak başarılı yöneticiler yetenek eksikliği ile zayıf yönler arasındaki farkı ayırt ederler. Yetenek eksikliği, kişinin görevini başarılı bir şekilde yapmasına engel olmaya başladığı anda zayıflığa dönüşür. Örneğin bir kişinin empati yeteneği olmayabilir, ancak bu kişi bir satış elemanı ise, sahip olmadığı bu yetenek onun zayıf yönü haline gelir. Başarılı yöneticiler, performansı etkileyen bir zayıf yön hissettiklerinde, çalışanın başarılı olabilmesi için şu 3 seçenekten birini kullanırlar:

1. Destek sistemi kurarlar. Destek sistemi zayıf yanı gündemden çıkarır.
2. Tamamlayıcı bir partner bulurlar, yani bir çalışanın artı yeteneği ile diğer çalışanın eksi yeteneğini eşleştirmeye çalışırlar
3. Çalışanın zayıf yönünü düzeltmek için tüm yollar denendiyse ama çözüm bulunamadıysa, o kişiye alternatif bir rol/görev bulurlar.

Haftaya başarılı yöneticilerin 4. ve son anahtarından bahsedeceğiz.

29.05.2005