Emre Konuk

Geçen hafta, “Yetkinlikler Meselesi” ile ilgili olarak yanlış anlaşılan bir kaç noktayı netliğe kavuşturmaya çalışmıştık. Parantezi kapayıp kaldığımız yerden devam etmeden önce, her zamanki gibi dört haftadır bu konuyla ilgili olarak yazdıklarımızın bir özetini yapalım:

1. Herhangi bir pozisyon/rol için gerekli olduğu kabul edilen yetkinlikleri geliştirdiğiniz zaman, iş yeriniz ille de daha karlı ve daha verimli olmuyor.
2. Olmayan yetenek/yetkinlik öğrenilemez. Yani yeteneğiniz yoksa öğrenip yüksek performans gösteremezsiniz.
3. Yüksek performans gösteren yöneticilere ve çalışanlara baktığımızda, bu performanslarını, geliştirdikleri bir kaç yeteneğe borçlu olduklarını görürüz. Bu yüzden her yönetici ve lider az sayıda değişik yetenek kullandıkları için, hiç de birbirlerine benzemezler. Yani ortak yanları azdır.
4. Herkesin geliştirebileceği en az bir kaç yeteneği vardır. Keşfetmek gerekir.

Peki yetkinlikleri çöpe mi atacağız? Hayır çünkü hayatta “işe yarayan” ve “işe yaramayan” yetkinlikler vardır.

En İyi Subay

1950’lerde İngiliz ve Amerikan ordusu mükemmel subayı yetiştirmek için yeni bir yöntem uygulamaya başladı: Bir subaydan beklenen davranışları net tanımla, herkesi bu “davranış göstergelerine” bakarak ölç ve sonra da bu davranışları göstermeyen kişileri eğit. Bütün işe alım, değerlendirme ve terfi sistemleri de bu anlayışa göre yeniden düzenlendi.

Kırk yıl içinde defalarca yeniden tasarlanıp değişiklikler yapılmasına karşın, her iki ülkenin ordusu da bu yaklaşımı bırakmak zorunda kaldılar. Çünkü sistem çalışmadı. Bu yaklaşım ordunun kendi koyduğu kriterlere uygun liderleri yetiştiremedi.

Gariptir, yaklaşımı daha başında tasarlayanlar, kendi teorilerini ciddi biçimde eleştirirken organizasyonlar hızla insanları geliştirmede “yetkinlik bazlı performans geliştirme” yaklaşımını uygulamaya başladılar.

Firmalar iyi niyetle işe başlar. Önce az sayıda bir kaç “temel yetkinlik” çıkartılır. Aslında bunların büyük kısmı firmaların “değerleridir”: Müşteri odaklılık ve takım çalışması gibi. Ancak hemen arkasından bu az sayıda yetkinliğin ölçülemeyen ve hiç de net olmayan maddelerden oluşan upuzun bir liste haline geldiğini görürüz. Çalışanların, bu listede yer alan yetkinliklerin tamamında yüksek performans göstermeleri beklenir. Bu da olamadığı için, bu süreç herkes için ciddi sıkıntılar yaratır. Bu da performansı düşürür. Yani performansı arttırmak için geliştirilen araç tam tersine düşürür. Bu da, çarenin sorun olduğu durumlara iyi bir örnektir.

İşe Yaramıyorsa Kullanma

İşe yarayacak yetkinliklerin hangileri olduğunu belirlemek çok önemli. Bunu işin içinde olanlarla bir araya gelip masa başında belirlemek yerine bilimsel yöntemden faydalanmak daha geçerli sonuçlar verecektir.

Bir yetkinliğin işe yarayıp yaramadığını en iyi kendi firmanızda test edebilirsiniz. Diyelim yöneticilerinizin “ekibinde çalışanların gelişimine katkıda bulunmalarını” bir yetkinlik olarak “sahip olsalar iyi olur” diye düşünüyorsunuz. Çalışanlarınızla bir anket düzenleyip, yöneticilerinin ekibindeki çalışanların gelişimine katkıda bulunup bulunmadığını sorarsınız. Elde ettiğiniz verileri müşteri bağlılığı, verimlilik, işten ayrılma oranı gibi performans kriterleriyle karşılaştırıp aralarında bir ilişki olup olmadığına bakarsınız. Eğer “yöneticilerin çalışanların gelişimine katkıda bulunmalarıyla” iş sonuçları, yani performansla anlamlı bir bağ olduğu ortaya çıkarsa “işe yarayacak” bir yetkinliği buldunuz demektir. Eğer anlamlı bir ilişki yoksa bu yetkinliği kullanmazsınız.

Eğer bu çalışmaları yapmak bir nedenden ötürü olanaksız ise, o zaman literatüre baş vurabilirsiniz. Dikkat edilecek nokta; her yetkinlik her rolde geçerli olamayacağından, seçtiğiniz yetkinliğin yapıldığı araştırmanın, sizinkiyle karşılaştırılabilir firmalarla yapıldığından emin olmanız gerekir.

Tabii hemen eklemek gerekir; işe alım süreçlerini de buna göre gözden geçirmek gerekir. Artık herkesi “temel yetkinliklere sahip mi” diye değerlendirmek yerine, role uygun, geçerliliğini sınadığımız ya da bildiğimiz yetkinliklere sahip mi, diye bakmamız gerekecek. İşe alım görüşmesinde hangi soruların hangi yetkinliği ölçtüğünü araştırmamız gerekecek.

Kaynaklar

1. The Four Disciplines of Sustainable Growth. GMJ, September 2002
2. Good Competencies, Bad Competencies. Tom Rath. GMJ, May 2005
3. Follow This Path. C. Coffman and G.G. Molina. Warner Books Inc. 2002.
4. Discover Your Sales Strengths. B. Smith and T. Rutigliano. Warner Books. 2003

16.04.2006