Emre Konuk

İş dünyasını temelde birkaç kriter ya da hedef ilgilendirir: Verim, karlılık, çalışan bağlılığı, müşteri bağlılığı ve işten ayrılma oranı. Belki bunlara birkaç tane daha eklenebilir. Sonuçta bir şirket, performansını bu hedeflere göre değerlendirir. Yönetim Bilimi ve İnsan Kaynakları, şirketlerin ve organizasyonların bu hedeflere ulaşmasını sağlayacak araçları ve müdahale yöntemlerini geliştirir. Örneğin; çalışan bağlılığını ve müşteri bağlılığını sağlamak bu sonuçlara götürecek hedefler/araçlar olarak görülür.

Aslında işin hiç de şakaya gelir tarafı yoktur. 1900 yılında Amerika’da ilk 100 içinde yer alan firmadan bugün yalnızca 16’sı hayatta. İlk 500 firmanın da yalnızca 29’u listede. Son 15 yılda ise %66’sı liste dışında kaldılar. Bu firmalar endüstri çağından bilgi çağına geçişte değişime ayak uyduramadılar.

Organizasyonların değişimi/gelişimi için geliştirilen belli başlı yaklaşımlar da çoğunlukla işe yaramıyor. Total kalite, reengineering, küçülme gibi yaklaşımların yalnızca %20’si başarılı, %40’ı tümüyle başarısız. Danışmanlık firması Mc.Kinsey’in raporuna göre %66’sı, Ernstand Young’a göre de, değişim programı uygulayan 584 firmanın büyük bir kısmı hedeflerine ulaşamamış durumda. Reengineering girişimlerinin %85’i tam bir başarısızlıkla sonuçlanıyor. Kısacası bir organizasyonun hangi ilkelere, varsayımlara dayanarak nasıl yönetildiği, nasıl bir yönetim modelinin uygulandığı çok önemli.

Yetkinlik Modeli

“Yetkinlik” de iş hedeflerine ulaşmada kullanılan temel, toparlayıcı kavramlardan biri. İş dünyası, performansı arttırmak, geliştirmek söz konusu olduğunda, yaklaşık 40 yıl önce “yetkinlik modeli"ni geliştirdi. Rollere uyan yetkinlik listelerini çıkarabilmek için son derece iyi çalışılmış adımlar oluşturdu. Kişisel performansı, çalışanın üstlendiği role uygun yetkinliklere göre değerlendirmeye başladı. Bu yöntemin ana amacı; performans değerlendirme sürecinin bir standarda kavuşturulması, rast gelelikten çıkartılması ve organizasyonun stratejileri ile paralellik kazanmasıydı.

Geçen zamana ve literatüre baktığımızda yetkinlik modelinin amacına ulaşamadığını görüyoruz. Bu sonuç, iş dünyasında herkesin bildiği ama pek de açıkça paylaşamadığı bir sır olarak yaşamını sürdürmekte. Yaklaşımın gözden geçirilmesi, amaca hizmet eden tarafının korunması, yerine başka hangi yaklaşımların gelebileceğini tartışmak gerekiyor. Çünkü, bu yaklaşımın gereği olarak yapılan müdahalelere çok yatırım yapılıyor ve pek çoğu israf niteliğini taşıyor.

Yetkinlik Modeli: Yanlış Varsayımlar

Araştırmalar, Yetkinlik Modeliyle karlılık, verimlilik gibi iş sonuçları arasında istikrarlı ve anlamlı bir ilişki olmadığını gösteriyor. Sorun, yetkinlik modelinin dayandığı varsayımlarda:

1.Yetkinliklerin İş Sonuçlarıyla Direkt İlişkisi Vardır. Bazı yetkinliklerin iş sonuçlarıyla direkt ilişkisi olduğu araştırmalardan çıkıyor. Ama her gün kullandığımız pek çok yetkinliğin iş sonuçlarıyla bir ilişkisi olup olmadığını bilmiyoruz. Bilmiyorsak niye kullanıyoruz?

2. Yetkinlikler Geliştirilebilir:Tüm İnsan Kaynakları pratiği bu varsayıma dayanır. Kişinin geliştirmiş olduğu ve “geliştirmeye gereksinimi olan” yetkinlikleri sıralanır. Sonra da, tümüyle kişinin geliştirmesi gereken yetkinliklerine odaklanılır. Yetkinlikler içinde “beceri” ve “bilgi” sınıfına girenler eğer yetenek varsa gelişir. Diğer yetkinlikler yetenek kategorisinde yer aldığı için gelişmez. Yani bir insanın bir alanda bir yeteneği ya vardır, ya da yoktur. Yoksa gelişmez. Ama tüm eğitim programları olmayan yetenekleri geliştirmeye odaklanmıştır.

3. Tüm Yetkinliklerin İş Sonuçlarına Katkısı Eşittir:Böyle varsayılır ama doğru değildir. Bazı yetkinliklerin katma değeri diğerlerine göre daha fazladır. Birçoğunun da katma değerini bilemeyiz.

4. Kişinin Tüm Yetkinliklerde İyi Performans Göstermesi Gerekir: Böyle olması istenir, beklenir ama bu mümkün değildir. Bir insan sahip olmadığı bir yeteneği geliştiremez, dolayısı ile o alanda üstün performans gösteremez.

5. Yetkinlikler Ölçülebilir: Mevcut yaklaşımımızla bu ne yazık ki olamıyor. Bir yönetici çalışanını en az 6-8 yetkinliğe göre değerlendirir. Her yetkinliğin ortalama 6-8 “davranış göstergesi” vardır. Yani yönetici ekibindeki herkesi ortalama 50 kritere göre değerlendirir. Ekibinde 5 kişi varsa 250 adet ölçüm yapması, 10 kişi varsa 500 adet ölçüm yapması gerekir. Hiçbir şey yapmayıp bütün sene bununla uğraşsa bile olmaz.

Mevcut haliyle “yetkinlik bazlı performans değerlendirmesi” sene sonunda parayı nasıl paylaşacağımıza karar verdiğimiz ve uygulaması istisnasız travmatik yaşantılara neden olan bir uygulama durumundadır. Yetkinlik modeli bunun için geliştirilmedi.

Kısacası yetkinlik modelinin altında yatan, örtük olarak orada olan, ama varsaydığımız yönetim anlayışını, modelini sorgulamamız gerekiyor. Bir başka yanıyla yetkinlik modeli psikolojiden ve beyin araştırmalarından öğrendiklerimizle de, bazı yanlarıyla çelişiyor. Ciddi biçimde neyin ölçüldüğü, ne ölçüde doğru ölçülebildiği ile ilgili sorular var. Hatta, , tam uygulanacak olursa karlılığı ve verimi azaltabileceği bile ileri sürülebilir.

Emre Konuk - DBE Kurucu Başkanı