Kurumsal GeliÅŸim Merkezi

BaÅŸarılı yöneticilerin nasıl güçlü iÅŸ yerleri yarattıklarına dair bugüne kadar sayısız kitap yayımlandı. Son 20 yıl içerisinde birbirinden farklı yaklaşık 9000 sistem, ilke ve paradigma önerildi. Ancak bu konuyla ilgili çok az sayıda kantitatif araÅŸtırma ve standart bir ölçüm yapıldı. Bu konudaki açığı kapatmak için, Gallup farklı meslek alanlarından (otel yöneticileri, satış müdürleri, uzman muhasebeciler, spor koçları, bar yöneticileri, kaptanlar, askerler) ve baÅŸarılı olarak kabul edilen yaklaşık 8000 yönetici ile 1,5 saatlik görüşmeler yaptı ve onların cevaplarını kendilerinden daha az baÅŸarılı olan yöneticilerin cevapları ile karşılaÅŸtırdı. Bu araÅŸtırmada baÅŸarılı bir yöneticinin sahip olması gereken temel sorumlulukların neler olduÄŸuna bakıldı ve sonuç olarak baÅŸarılı yöneticilerin, diÄŸerlerinden ayırt edilmelerini saÄŸlayan 4 anahtar kullandıkları bulundu. Bunlar; kiÅŸiyi seçmek, beklentilerini belirlemek, kiÅŸiyi motive etmek ve kiÅŸiyi geliÅŸtirmek. EÄŸer bu 4 sorumluluÄŸu yeterince iyi yerine getiremezseniz istediÄŸiniz kadar vizyon, karizma ve zeka sahibi olun, iyi bir yönetici olamıyorsunuz. Yöneticilerin bu 4 anahtarı nasıl kullandıklarına kısaca bir bakmak gerekirse: BaÅŸarılı yöneticiler bir kiÅŸiyi seçerken, onun yalnızca deneyimine, zekasına ve kararlı olmasına bakmazlar. Onu yeteneÄŸi için seçerler. Beklentilerini  belirlerken,  doÄŸru adımları tanımlamak yerine,  doÄŸru sonuçları tanımlarlar. Çalışanını motive etmek için, onun zayıf yönlerini belirlemesine ve bunların üstesinden   gelmesine yardım etmek yerine, güçlü taraflarına odaklanırlar. Çalışanının geliÅŸimine katkıda bulunmak için merdivenleri tırmanmasına yardım etmek yerine, en uygun olduÄŸu rolü bulmasına yardım ederler. Åžimdi baÅŸarılı yöneticilerin bu 4 anahtarı en etkin ÅŸekilde kullanmak için neler bilmeleri gerektiÄŸini tek tek ele alalım.

Yeteneğin Seçimi

Yeteneği seçmeden önce yeteneğin ne demek olduğuna ve bunun bilgi ve beceriden farklı bir şey olduğuna değinmek gerekiyor. Beceri bir işin nasıl yapılacağı ile ilgilidir. Örneğin bir sekreterin Word veya Excel programını iyi derecede kullanması bir beceridir. Bilgi ise zaten farkında olduğumuz gerçek bilgi veya deneyimlerle elde ettiğimiz bilgidir. Yetenek ise sonuca ulaşılmasını sağlayan ve kişinin sürekli olarak tekrarladığı davranışlardır. Gallup araştırmasında pek çok yeteneğin tanımına ulaşmış. Bunların 3 kategoride toplandığı görülüyor: Mücadele, Düşünce ve İlişki ile ilgili yetenekler.

Mücadele ile ilgili yetenekler: Kişinin niyesini, niçinini açıklar. Neden hayata her seferinde biraz daha asılıyor? Neden her şeyi her seferinde daha hızlı, daha çabuk yapmak için iteliyor? Yoğun rekabetten mi, yoksa birilerine bir şeyler vermekten mi besleniyor? Teknik uzmanlığı mı onun için övünç kaynağı, yoksa sahnede harikalar yaratmak, herkesten daha önde olmak mı?

Düşünce ile ilgili yetenekler: KiÅŸinin nasılını açıklar. Nasıl düşündüğünü, seçenekleri nasıl tarttığını, nasıl karar verdiÄŸini açıklar. Odaklanıyor mu, yoksa “evrenin tüm titreÅŸimlerine” kendini açıyor mu? Disiplinli ve sistematik mi, yoksa sürprizlerden mi hoÅŸlanıyor? Pratik akla mı sahip, yoksa stratejik mi düşünüyor?

İlişki ile ilgili yetenekler: Kişinin kim olduğunu açıklar. Başkalarını geçmeye mi çalışır, yoksa yalnızca yakın arkadaşlarıyla mı oynar? Güvenin hak edilmesi gereken bir şey mi olduğunu düşünür, yoksa güveni herkesin hak ettiğini mi? İnsanlara karşı çıkmadan ve yönlendirmeden yapamaz mı, yoksa alttan alıp uzlaşmaya mı gider?

Herkes bu 3 kategorinin altında yer alan yeteneklerin farklı karışımlarına sahiptir. Yeteneği beceri ve bilgiden farklı kılan; öğretilemez ve kişiden kişiye aktarılamaz olmasıdır. Mesela iyi bir muhasebecinin dikkatli ve titiz olması bir beceri veya bilgi değil, yetenektir. Dolayısıyla bu gerçeği fark edemeyen şirketler, çok fazla zaman ve para kaybederler ve genellikle çalışanlarını kendilerinde var olmayan yetenekleri geliştirmeleri için sayısız eğitime gönderirler. Başarılı yöneticiler ise genel görüşün aksine, zamanlarını çalışanlarının sahip olmadıklarını onlara kazandırmaya çalışmakla değil, zaten sahip oldukları güçlü yönlerini ortaya çıkarmak için harcarlar.

Ancak yetenek tek başına bir anlam ifade etmeyebilir. Yöneticinin yapması gereken; çalışanlarının yetenekleri ile rollerini eşleştirebilmektir. Kişinin yeteneği ancak buna uygun bir rol ile eşleştiğinde özel olur. Bu duruma en iyi örnek olarak, yine Gallup'un en iyi hemşirelerle yaptığı bir araştırma gösterilebilir. Başarılı olarak bilinen hemşirelerle, onlardan daha az başarılı olan hemşireler, 100 kişilik bir hasta grubuna iğne yapıyorlar. Ancak kullanılan prosedür ve iğne aynı olmasına rağmen hastalar, başarılı hemşirelerin yaptığı iğnenin, diğer hemşirelerin yaptığından daha az acıttığını bildiriyorlar. Daha az başarılı olan hemşireler, iğneyi yapmadan önce hastalara "merak etmeyin hiç acımayacak" derken, başarılı hemşireler "canınız biraz acıyabilir ama merak etmeyin elimden geleni yapacağım" diyerek empati kurma yeteneklerini gösteriyorlar. Sonuçta bu yetenek bir çoğumuzda vardır ama empati kurabilen insanlar hemşire olduklarında, yani uygun bir rol ile birleştiğinde, yetenek çok daha özel bir anlama kavuşuyor.

Bir yönetici olarak aradığınız yeteneği tam olarak bilmeniz gerekir. Bu yeteneğin ne olduğunu belirlerken, iş tanımının dışında şirket kültürünüzü de göz önünde bulundurmanız gerekir. Örneğin şirketiniz başarılarıyla "kahraman" çalışanlar yaratan bir kültüre sahipse, mülakat sırasında üzerinde durmanız gereken mücadele yeteneği olacaktır.

Haftaya başarılı yöneticilerin kullandığı 2. anahtardan söz edeceğiz.

Sabah Ä°ÅŸte Ä°nsan