Emre Konuk

Bu hafta başarılı yöneticilerin kullandığı dördüncü ve son anahtara geldi sıra. Çalışanlar zamanla merdivende hep bir basamak daha yukarı çıkmak, daha fazla para ve prestij kazanmak isterler ve bu konuda yöneticilerinin de kendilerine yardım etmesini beklerler. Ancak birçok yönetici, çalışanının daha yukarı tırmanabilmesi için nasıl bir yaklaşım sergilemesi gerektiğini bilemez. Başarılı yöneticilerin bu sorunu çözmek için kullandıkları yol, yani dördüncü anahtarları, her çalışanın, sahip olduğu bilgi, beceri ve yeteneklere en uygun olan rolü seçmesine yardım etmektir. Geleneksel görüş ise, bir çalışanın, rolüne ilişkin en düşük aşamadan işe başlamasını ve her bir aşamada başarı kazandıkça, önceden belirlenmiş olan kariyer planı doğrultusunda, bir yukarıdaki aşamaya geçmesinin doğru olacağını savunmaktadır. Dolayısıyla, rolünü mükemmel bir şekilde yerine getiren çalışanları ödüllendirmenin yolu, terfi etmelerini sağlamaktır. Ancak bu geleneksel görüş,yanlış varsayımlara dayanmaktadır.

Birincisi, bir basamakta başarılı olan kişinin, bir sonraki basamakta da başarılı olacağı varsayılır. Örneğin çok iyi bir satış elemanının, bir sonraki aşamada çok iyi bir yönetici olabileceği düşünülür. Bu varsayım yanlıştır çünkü her rol kendine has bilgi, beceri ve yetenek gerektirir. Dolayısıyla bir çalışan terfi etmeden önce, onun o rol için gerekli yeteneklere sahip olup olmadığına bakılmalıdır. Bir diğer hatalı varsayım ise saygı ve prestij elde etmenin sadece bir yolunun olduğu, onun da hep daha yukarı tırmanmak olduğudur. Ancak prestij sadece merdivenin en üstünde yer alan az sayıdaki basamakta toplandığından, bütün çalışanlar oraya tırmanmak için uğraşır ve kazananlardan çok kaybedenler vardır. Başarılı yöneticiler ise, mükemmel bir şekilde yerine getirilen her rolü, saygı duyulan pozisyonlara dönüştürürler ve her rolden kahramanlar yaratırlar.

Bunu yaparken ilk olarak, bir rol ne kadar basit görünürse görünsün, her bir roldeki baÅŸarıyı derecelendirerek tanımlarlar ve böylece çalışanlar da, o roldeki geliÅŸimlerini daha kolay bir ÅŸekilde takip ederler. ÖrneÄŸin, Gallup birlikte çalıştığı bir firma için, barmenlerin performansını ölçtü. BaÅŸarılı bir barmenin, düzenli gelen müşterilerin isimlerini hatırlaması ve aynı zamanda ne içtiklerini de bilmesi gerekiyordu. Bunu ölçmek için bir program geliÅŸtirildi ve 100 müşterinin ismini ve ne içtiÄŸini hatırlayan barmenler ödüllendirildi ve bu sayı zamanla 500’e kadar ulaÅŸtı. Bu da demek oluyor ki, herhangi bir roldeki baÅŸarıyı ölçer ve sonrasında ödüllendirirseniz, çalışanlar da en mükemmelini yapmak için çaba göstereceklerdir.

Her rolden kahraman yaratmanın bir diÄŸer yolu, çalışanları daha mükemmele ulaÅŸmalarına motive etmek için parayı ödül olarak kullanmaktır. Yani kiÅŸi ne kadar yüksek performans gösterirse, o kadar çok kazanacaktır. Ancak bazı roller, diÄŸerlerinden daha deÄŸerlidir. ÖrneÄŸin görevini mükemmel yerine getiren uçuÅŸ elemanı, ortalama performans gösteren bir pilottan daha deÄŸerlidir. Ayrıca baÅŸarı, yöneticilere göre, merdivenin daha alt basamağında kalan ancak mükemmel olarak yerine getirilen roller, daha üst seviyede yer alan ancak ortalama performans gösterilen rollerden daha deÄŸerlidir. Çalışanların ücret planlarını yaparken de, bunları göz önünde bulundururlar. Walt Disney ÅŸirketi buna benzer bir yaklaşımı savunur. Restoranlarında çalışan ve mükemmel performans gösteren bir garson yılda 60.000$ kazanabilir. Ancak yöneticilik kariyerinde ilerlemeyi tercih ederse, baÅŸlangıç ücreti yılda 25.000$’a düşmektedir.

Yolunu Çizmek

Geleneksel görüşün bir diÄŸer hatalı varsayımı ise çalışanın öz geçmiÅŸindeki farklı deneyimleri, kiÅŸinin kendisini geliÅŸtirmek adına yaptığı bir arayış olarak kabul etmektir. BaÅŸarılı yöneticiler ise, baÅŸarılı bir kariyer için farklı deneyimlerin birinci derecede önemli olmadığına; kiÅŸinin, yetenekli ve yeteneksiz olduÄŸu yönlerini anlamaya yönelik arayışın çok daha önemli bir güç olduÄŸuna inanırlar. Bizler genellikle üniversitede okuduÄŸumuz bölüme göre veya ailemizin yönlendirmesiyle ilk iÅŸe baÅŸlarken kendimizden çok fazla emin olmadan bir rol seçeriz. Nasıl bir performans göstereceÄŸimizi, yetenekli ve yeteneksiz olduÄŸumuz yönlerimizi tam olarak daha fark edemeyiz. Belirli baÅŸarılar elde ettikçe, ya o rolde yukarı tırmanmaya çalışırız ya da baÅŸka bir role geçeriz. Her iki durumda da kendi kendimize ÅŸunu sormalıyız: “Bu iÅŸ beni heyecanlandırıyor mu? Bu iÅŸi hızlı bir ÅŸekilde öğrenebiliyor muyum? Bu rolde iyi miyim? Bu iÅŸ bana güç ve tatmin veriyor mu?” Bu keÅŸfin amacı, güçsüz yönlerinizi bulup, bunları telafi etmek deÄŸil, var olan güçlü yönlerimizi daha fazla kullanabileceÄŸimiz rolü seçmektir. Peki yöneticiler bu keÅŸif sırasında çalışanlarına nasıl yardımcı olabilir?

Başarılı yöneticiler, çalışanlarına performanslarıyla ilgili sürekli olarak geri bildirim verirler. Ancak bu yılda bir kez yapılan performans değerlendirmesinden biraz farklıdır. Çalışanın tercihine ve ihtiyacına göre bu görüşmelerin sıklığını belirlerler. Her görüşmenin başında geçmiş performansla ilgili genel bir değerlendirme yaparlar. Bunun amacı kişiyi değerlendirmekten ziyade çalışanın, kendi tarzı hakkında daha detaylı düşünmesini ve buna neden olan yetenek ve yeteneksizlikleri fark etmesini sağlamaktır. Daha çok geleceğe odaklanır, çalışanın sahip olduğu özellikleri, en üretken olacağı şekilde nasıl kullanabileceğini tartışırlar ve bu görüşmeleri çalışanlarıyla bire bir gerçekleştirirler.

Peki tüm bunlara dikkat etmenize rağmen, çalışanınızın bulunduğu rolde istediğiniz performansı bir türlü gösteremediğini fark ederseniz, onunla olan ilişkinizi zedelemeden, yollarınızı nasıl ayıracaksınız? Tüm davranışların değiştirilebileceğine, bir insanın çok çaba sarfettiğinde, istediği her şey olabileceğini düşünen yöneticiler, bu mantıktan yola çıkarak, herhangi bir kötü performansla karşılaştıklarında, bu durumu çalışanın yetersizliğine, aptallığına, kurallara yeterince uymamasınaveya buna benzer nedenlere bağlarlar. Başarılı yöneticiler ise bu durumun rol dağılımında yapılan bir yanlışlıktan kaynaklandığını bilirler ve dolayısıyla suçlayıcı bir tavır takınmazlar. İşte bu yüzden çalışanlarla düzenli aralıklarla bir araya gelmek, onların ihtiyaçlarını anlamak ve aradaki bağı koparmamak çok önemlidir.

05.06.2005